重新定义招聘,为何人才如此重要?

来源:五百丁 作者:一道小编

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出于对招聘事业热爱的缘故,每隔一段时间就问自己,招聘的价值在哪里,一名招聘官对于组织的价值应该如何体现出来,难道招聘只为填补HC数量?

 

好奇心驱动着自己去寻找答案,如何将招聘工作赋能业务发展,在正确的时间,找到正确的人,做正确的事情,但在日常工作、学习交流的场合中,跟很多做招聘的HR交流,其实痛点还是蛮多的。

 

招聘官目前普遍存在的现状痛点

 

组织需要什么样的人理不清。部门对于人才标准没有一个很清晰的定义,让HR伙伴去寻找,在面试的过程中一直在看,这个不合适,那个不合适,过了1-2个月后,部门告诉你这个岗位不招了,内部转岗了或者一直在面试中,不断在寻找标准,招聘压力也比较大,成就感也比较低,这种情况相信很多做招聘的HR估计也遇到类似的情形。

 

找不到所需要的人才。通常分为2种情况,一种是公司的招聘条件卡的死(年龄、学历、性别,甚至颜值),理想和现实总是那么遥远,满汉全席的招聘标准很难物色到合适的候选人,第二种是招聘渠道,渠道的建设和精准的投入,实际上在目前的互联网时代,渠道也比较多,需要做的是将宝贵的时间投入的正确的渠道上,才能高效助推招聘。

 

找到的人不来。常规也分成两种情况,第一,找到了合适的候选人,但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强,候选人拒绝了我们,第二种,候选人参加面试通过了,但拒绝了我们的offer,可能在薪资、发展方面或遇到新的合适机会。

人才看不准,没有评估标准。在企业面试过程中比较常见,部门业务面试官或者少部分HR因为没有经过专业的培训,对于人才的评估没有相对客观的评估方法工具。在常规面试中,面试官开始最初的10秒已经做了判断,后面99.5%的时间都在证明面试官的最初判断是正确的,也正因为此,谷歌才提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动,因为招聘每个人都会干,但实际上要干好,比想象中要难得多,所以,面试是一门技术活。

 

用不好,保有率低。候选人接offer,准时来公司报到了,但在试用期或刚转正没多久提出了离职,这个时候对于我们做招聘的HR最为头疼,

 

第一,候选人离职,估计又要重新招聘;

 

第二,在试用的这段期间其实离职成本其实也是比较高的;

 

第三,期望和实际的差距比较大、上级的管理风格、企业文化、工作内容不适应,在用人方面没有一个很好的定位,导致候选人最后的离开。

 

面试流程简单/繁琐,雇主体验不佳。繁琐的面试流程导致候选人拒绝了我们,因为最抢手的候选人往往收到不止一份工作邀请。在面试流程方面应该重新审视下自己的招聘流程,根据调研机构华德士发布的《优化面试流程选聘优秀人才》的白皮书中有提到:“61%的候选人认为面试在很大程度上决定着他们对新老板的看法,67%的候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请;在调研的人群中,94%的职场人士认为面试官粗鲁/不尊重的态度会令他们对该企业产生负面印象,而77%的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。

 

时间紧,人才要求高,团队流失率高,压力大。雇主品牌不强,用一流企业的招聘要求,给三流企业的薪资待遇,干四流企业的活(偏事务性具体执行),这一点想必很多HR都有深刻的体验,如何破?找人要找合适的人,不要人才高消费,勇敢的向上反馈目前招聘的困局,理清楚我们真正需要要什么样的人,他们具备什么样的能力,通过什么样的渠道去找,如何吸引他们加入我们公司?

 

一名招聘官对于错误选才的复盘思考

 

刚刚我们谈完了招聘的痛点,接下来,先做一个复盘总结,错误选才带来的损失有哪些:

 

第一,公司层面:

 

①  可见成本:面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等;

 

② 不可见成本:法律风险,机会成本、工作质量、组织团队形象和士气、雇主品牌的负面评价。

 

第二,招聘官层面:

 

① 业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑,影响业务部门对招聘工作的认可度;

 

②  影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度。

 

第三,候选人角度:

 

候选人今后的职业发展和家庭生活的,从而浪费了很多时间成本和机会成本。

 

自做招聘以来,有一点是我特别强调的,就是用负责任的态度做招聘。

 

重新定义招聘,为何人才如此重要?

 

小米创始人雷军在创办小米时,由于雷军从来没有硬件创业的经验,因此要搞定硬件工程师其实非常困难,而当初的做法就是“用Excel表列了很长的名单,一个个找合伙人”,当初为找到一个硬件工程师,雷军打了90多个电话;而为了说服一个硬件工程师加盟小米,与他连续谈了10个小时。

 

面谈中,这位工程师始终不相信小米能盈利。雷军问他,“你觉得你钱多还是我钱多?” 他说当然是您钱多,雷军就对他说,“那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。”

 

而最后他选择了加入小米,正是因为这句话。

 

今日头条的张一鸣,在创业初期,张一鸣的招人桥段很像是一位既细心又耐心的理工男追爱的故事,当时为了挖一位曾在微软工作过的资深工程师,张一鸣像一位调查记者一样通过线上和线下的途径全面了解对方。

 

那几天,他开始一个接着一个打电话,向所有他能找到的人打听对方的信息。打完电话后,他还会加上这位工程师所有公开的社交工具,通常是加完微博后,又想办法加微信,然后把对方的朋友圈先看一遍。当时为了了解自己要挖的这位工程师,他一共花了二三十个小时做挖人的前期信息调查。“每次要做之前我都觉得挺累的,但是招到人了又会很兴奋。

 

当成为朋友后,张一鸣开始向对方介绍自己的公司,“觉得火候差不多了,你就问他有没有兴趣加入。”在与这位工程师沟通长达两个月后,在一家咖啡馆,张一鸣终于得偿所愿,让这位工程师加盟今日头条。

 

他经常去候选人公司或家的楼下等他们,北京的雾霾也挡不住他。“和优秀的人做有挑战的事。”这是张一鸣招人的原则,也是他向每一个候选人传达的信息。

 

每次招聘都是给候选人提供一个选择,而不是强迫他来,只要对方有考虑的空间,就得“脸皮厚,要乐观”

 

看完这两个BOSS招聘如此拼命的案例,作为HR的你还有什么理由不努力找人呢?

 

案例分享:如何从0到1搭建新事业部门

 

谈完了痛点,也谈完了错误选才的复盘思考,接下来从寒林做一次项目案例,如何在正确的时间,找到正确的人,做正确的事情,促进业务目标达成:

 

【项目背景】:当时所属集团公司面向新领域拓展生物工程市场,业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务,计划2015年年底建成,2016年实现3000万销售,到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局。

 

【核心挑战】:新业务领域面临很多市场挑战和不确定性,领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是当时最为紧迫的任务,行业竞争对手:GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5家;

 

【关键行动】:通过与事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访谈,梳理出未来关键人才画像,列出目标公司、关键岗位胜任力和评估标准,确定以生物反应器为核心业务的路线,主动出击搜寻,通过平台吸引业内4位关键研发技术人才加盟,候选人渠道来源:展会现场搜集、定向目标寻访、录用伙伴推荐。没有一个候选人是通过招聘网站投递过来,可见优秀的候选人需要自己去寻找,找人而非招人,意义不一样;

 

【结果交付】:2015年事业部签订某制药企业百万级订单,2015年9月各大业务产品线核心人员全部到位。2015年11月7日生物工程事业部宣布挂牌成立,正式向行业、投资者宣布迈向生物工程领域,2016年销售目标约3000W;

 

 

1、只要企业不断在发展,组织的问题就是人的问题,少数人才决定了企业的成败,人才是组织对外核心竞争力的体现。

 

2、招聘并非追求数量,人才质量水平才是决定着招聘工作的成败,如何有效识别组织关键职位,确保把A级人才配置在A类职位上,为A类客户创造价值。

 

3、在正确的时间,找到正确的人,做正确的事情,促进业务目标达成,才是衡量招聘价值的体现。

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