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和高级管理者谈选才七件事

来源:五百丁 作者:丁丁

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中国在很多领域创造奇迹,很多企业正在开拓着新模式、新产品、新服务,因此需要大量优秀的人才加入。人才战争让很多企业高级管理者无法入睡,一名优秀的核心人才能够带来的价值惊人,而选错一个人,特别是在很多高级岗位上,最大的损失不在于工资本身,而在于时机的丢失,甚至组织氛围的变化。


作为这些高级岗位、核心岗位的部门负责人,选才过程中会遇到很多挑战。本身业务高速发展,高负荷工作已然成为一种必须,还要抽出时间去面试,真的不太容易。前几天遇到的一件事,让我感受到业务领导对于人才的渴望,以及对于人才招聘的重视。


这家公司已经是业内非常受人尊敬的企业,董事长亲自带队参加我的一场3小时的关于选才的分享会,董事长谦虚务实的方式让人钦佩。受这位企业家的激励,把关于招聘相关思考总结如下,以便更多人探讨交流,在选才领域帮助到更多的业务高管。

 

()面试不是唯一的挑战。


在房地产、快销、医药、互联网、金融等行业,这两年遇到很多人力资源高管或者业务的高管,甚至公司的一把手,聊到高管在选才方面总有很多故事。总结起来,发现在选才方面经常碰到这些挑战,还记得之前一位地产公司总经理和我开玩笑说“HR能否给我一种比较简单方法,让我能够真正拥有一套快速、有效的面试方法,看懂候选人,招到人才!”

 

1.岗位职责及能力要求不清晰。从候选人角度看,通过与HR或猎头接触,仍然不知道这个岗位具体做什么,要求是什么?从猎头角度看,有时候经常不知道目标的候选人具体的画像是什么样的?从HR角度看,一方面找不到合适的简历,一方面给业务领导面总是不满意,招聘周期很长?


从业务领导角度看,HR专业性不行,总给我一堆无用的简历,浪费我时间,影响我业务开展。静心下来梳理一下问题脉络,你发现很多时候我们在岗位招聘目标阶段就没有理清过,可能是业务太新,可能是太忙,可能我自己也没想清楚,这是业务管理者遇到的第一类挑战。


 

2.面试过程和决策拍板不到位。走进会议室,面对候选人的时候,作为业务负责人的面试官,有人信心满满、有人忐忑不安。我记得之前有一位高级管理者和我交流,“说实话,我进会议室的前一刻我都没有时间看简历,太忙了。看到候选人的时候,我有时候真的不知道该问哪些问题,没办法,我通常就会让候选人先介绍一下自己。”


短短12小时的面对面如何识别人才真的是一件非常有挑战的事件。看了几轮,无论优秀人才是多还是少,总会纠结我该选谁呢?决策的要点是什么?面试过程不仅仅是我们在选候选人,其实也是优秀人才在考察我们的过程,这是业务管理者遇到的第二类挑战。

 

3.薪酬待遇和吸引人才不够“亮”。煮熟的鸭子也会飞,辛辛苦苦几轮面试下来,对于某位候选人非常满意,但是最后一刻人家选择其他家。这个时代是一个人才自由流动的时代,对于优秀人才机会非常多,整个面试过程是一个销售的过程,吸引人才的过程。你拿什么留住你的人才?


我记得前几个月一家互联网企业的HR VP(内部人士亲切称呼为梅姐给我讲了一个故事,如何从“普通人理解的一家外卖公司”中透彻的解读出“一家高科技”企业的真谛,我们不是外卖公司我们是高科技公司。带着感情的介绍过程,让你真的会被感染和吸引。吸引人才是业务管理者遇到的第三类挑战。

 

4.新人到岗和试用考核不系统。我们常说新人融入90天,3个月,是一个非常关键的时刻。招聘重要,把新招的人才融入进来并且用起来,也非常重要。核心岗位的新招的人才,需要快速去理解和适应我们企业,逐步发挥出他的作用和价值;


而其中非常重要的是“如何帮助其在现有的组织架构、团队基础上,发挥出能力。”通常有才华的人都会有些性格,学会处理与组织、文化、历史、资深员工的关系,是非常重要的一环。作为业务部门负责人,帮助其成长是我们遇到的第四类挑战。

 

()选才七件事,缺一不可。


人才招聘是一个系统工程,从业务需求出发,确定招聘岗位的目标;从目标出发投放到相应的招聘渠道;从各种人才渠道拿到合适的简历,漏斗式的选才过程;最后结合我们的薪酬福利政策给出录用通知;然后新人入岗开始试用期考核,最终走向成功。


从提出需求到真正能够胜任发挥作用,至少89个月的过程。可以想象我们仅仅从面试技巧入手,作用肯定不会太明显。从系统角度看,总结优秀的高管在人才选拔方面的最佳实务可以归纳为七件事。


1.搞清楚。当自己所属部门出现一个岗位需要招聘的时候,不要着急就找HR开始发布招聘广告。务必从百忙之中,抽出时间至少把这几个问题搞清楚。


(1这个岗位是要做什么的?半年内的目标是什么?一年的目标又是什么?和其他岗位之间什么关系?


(2这个岗位上未来要招聘的人,大概是什么的画像(能力、知识、经历、个性等?


(3这个岗位准备给什么样的待遇?我们不是带头大哥,不要只想着给更高的待遇,而要综合看从您所管辖的团队情况,以及公司的情况,再和专业的HR商量出待遇的组合及范围。否则给多了,可能后期是“害”了新人。


(4这个岗位入职的时间节点是?最好的时间节点是融入到你本来部门的重大事件中,从部门全局考虑确定招聘时间。


2.吸引点。如前文谈过梅姐的方法,一定要知道这个岗位的吸引点,凭什么对方愿意来?钱是一方面,还有很多其他比如工作本身、团队伙伴、公司文化、工作地点等等,从更大更宽的角度思考你能给到新人什么。这些点不仅仅现在面试过程你需要,未来发展和保留优秀人才更需要。

 

3.讲分工。招聘一个岗位,常规至少要收集35份左右简历,一轮面试至少看15人,到您负责的面试也至少59人左右。合理的分工,根据HR专业的建议,形成筛选漏斗,能够大大提高面试效率,而且给候选人专业的感受。清楚自己的整个面试过程的节点是什么;前面相关的面试官考核重点是什么,另外您的老板是否也要面试等。

 

4.懂工具。很多企业HR。都是专业人士出身,或者其自身或者会导入比较专业的招聘工具,帮助面试官了解候选人。作为业务高管,你不需要对很多工具都熟悉,但是你至少在面试前花20分钟~30分钟,听一下HR讲讲工具给出的结论是什么,以便你更好的面试。另外工具本身也没有那么难,其实您也可以自己设计一些工具。


我记得我之前看过一位总经理招聘地产公司的项目总监,让候选人去工地走一圈,然后回来给他讲,发现的问题是什么?把你工作真实的工作场景选择一些片段,让候选人做就可以看到很多不同点。

 

5.决策点。虽然你提出了岗位的要求,面试的标准,但是面试过程是一个动态的过程,世界上永远没有最佳的人才。你需要清晰自己的决断要点是什么?需要平衡五组关系:动力和能力,团队文化与个体风格,能力的可发展性和需求的紧迫性,已具备的能力和未来的学习能力,过往经历与招聘岗位的相似度。

 

6.要面谈。现在虽然有很多视频工具,但是高级岗位和核心岗位的面试,务必面对面交流。甚至面试之后,可以邀请一次用餐,或者一起喝茶和咖啡。面对面能捕捉到很多潜在的点。

 

7.试用期。很多公司企业大学、培训部都非常专业,打通HR各个通道,把新人的试用期连接起来,一方面协助其融入,一方面也是考核的过程。作为部门负责人,介入新人的试用期,除了按照公司要求去完成相应的事项,还要多与新人交流、反馈、支持,对于其快速发挥价值非常重要。


保持与HR的通畅沟通,不要到了最后一刻才给HR惊喜“此人不合格”,那个时候一方面有可能会有法律风险,另外一方面双方都很被动,对新人也不公平,甚至带来以后招聘的不好口碑。

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