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同事之间为什么会产生冲突?

来源:五百丁 作者:一道小编

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团队中的冲突可以增加价值,也可能损毁价值。良性冲突能够催生不失尊重的辩论,得出双方都能接受的解决方案,往往比一开始的解决办法要好得多。而团队成员若无法消除分歧,则会产生恶性冲突,影响工作效率,扼杀创新。


然而,问题的根源并不在于意见分歧。


具有破坏性的冲突大多源自更深层次:不同团队成员的行事风格互不相容,而这种不同又是缘于性格、行业、种族、性别和年龄等诸多因素。应对这类冲突的常规做法是,真正发生争执时再行调解,抑或等到真正出现问题时再去解决。


但这种做法经常失败,因为采取措施前负面情绪积累太久,积怨已深,难以消除,也很难再重建信任。


25年来,我们研究团队动力学,为《财富》世界500强公司做团队培训,并在杜克大学、伦敦商学院和IMD为数千名高管授课。在此过程中发现,采取主动式预防应对破坏性冲突更为有效。在团队开始工作前,即使表面上一派和睦,也要将差异摆上台面,预防破坏性冲突。


一次远远不止于“让别人了解你”的对话


我们制定并测试了一套具体的方法,关注团队成员的外在、举止、言辞、思维和情感这5方面。


在对话中,第一点似乎不言自明:


确保全体团队成员参与,阐明发起讨论的原因。领导者作为讨论的主导人,要保证每个人都能按照自己舒适的节奏进行分享,并且指导参与者互相提出不含评判意味的追问。鼓励每个人用“对我来说……”句式开始自己的陈述,用“对你来说……?”的句式向别人提出问题。


开始时团队成员可能会迟疑,所以主导者要自愿首先分享,以使大家放松下来参与讨论。等到成员们讨论起来,就放手让其他人去引导谈话,但不要让一种声音主导整个讨论。最后,团队成员会从粗浅的自我披露转向更深层次的讨论。在整个过程中,他们相互倾听和回应,这不仅能更好地相互理解,也能获得进一步的自我认知。


讨论的5个主题没有固定顺序,不过本文提供的顺序是最符合逻辑的,尤其对新组建的团队更有效。接下来,我们依次展开这5种讨论。

外在:排斥异己


提问:


“对你来说”


什么因素会留下不错的第一印象和糟糕的第一印象?


你首先会注意到别人的什么(衣着、言谈、态度)?


这会让你觉得对方怎么样(刻板、莽撞、懒惰)?


你重视哪种无形的资本(教育、经验、人脉)?


你如何看待身份差异?


人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判(特别是负面评判)。纳里尼·安巴迪(Nalini Ambady)和罗伯特·罗森塔尔(Robert Rosenthal)在哈佛开展的研究中,这种作为评判依据的短暂接触叫做行为的“薄片”。而作出草率评判这种反应,往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。


讨论这个主题,目的是帮助团队成员思考:自己希望别人怎样看待自己,以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是,讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征,如经验、人脉和职业背景。


另一些人则认为身份与人口统计学信息有关,如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质,选择不合适的人格面具,乃至穿着打扮不合文化,都会很快被同事疏远。


比如说,一名高管从银行业(西服革履的穿着文化)转到广告公司,就碰到了这种冲突。一次团队讨论时,一位同事告诉他:“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带,就好像你觉得自己很特别,这样就产生了距离感。”


举止:行为误判


提问:


“对你来说”


准时赴约和按时完成有多重要?


迟到或没能按时完成任务,会有什么影响?


工作场所互动,让你舒服的身体距离是怎样的?


应该自愿承担任务还是等着被指派?


你重视哪种团体行为(帮助他人、不抱怨)?”


多样化的团队中,行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响,加深刻板印象,使人们彼此疏远,并阻碍交流。


身体边界常常是问题多发区。我们遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者,他的一个同事外向合群,使他很不舒服:他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡,”这位内向的管理者回忆道,“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我,而我总要尝试和他保持安全距离。”


时间观念不同也会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门,人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲,保持项目按计划进展,按时完成阶段性目标,对于一些人来说是首要的,而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。


例如,北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感,为此深感失望,并直白地表示不满,自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后,团队就此展开了讨论,为会议时间设立了新规则。但若能预先沟通,他们原本不用浪费那么多时间和精力。


团队成员的自主性程度不同,也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管,常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任,因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。预先在团队中对这些方面设立行为规范,避免日后产生不必要的对立情绪,是很重要的。


言谈:语言区分人


提问:


“对你来说”


承诺是表达期望还是保证?


直白与和睦,哪个最重要?


反讽和挖苦可以接受吗?


打断别人讲话,是表示有兴趣还是无礼?


沉默是代表在思考还是不参与?


反对意见应该当中提出还是私下讨论?


是否接受未经要求的反馈?”


交流方式有多个维度——人们选择用来表达自己的话语,对直白、幽默、停顿和打断的容忍程度,诸如此类——误解的可能性是无限的。


如果团队成员各自母语不同,来自这方面的挑战甚至更为严峻。但即使所有人都熟练掌握同一门语言,各自表达自己的方式也可能相去甚远。例如,语境、文化和其他因素不同,“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“试试看”乃至“不可能”。


我们合作过的一家欧洲软件公司中,两位高管吵得不可开交,用其中一人的话说,原因是“不守信用”。通过讨论,我们发现,一方认为是切实保证的言辞,对另一方而言只是表达期望而已。


有时候,即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通。例如公司提倡积极文化,可能导致员工不愿意或害怕面对挑战和批评。某快速消费品公司的营销总监告诉我们:“你不能对别人的想法持否定态度。你心里想着‘我觉得没什么用’,嘴上说出来的却是‘对,这主意特别好’。”


预先讨论应当直白到何种程度为宜,可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则。德国一家投资银行的顶级高管团队,一直由几个主见很强的顾问主导,后来采用了“四句话”原则,限制每个人在会议中的发言,以此鼓励大家轮流发言,并让较为矜持的成员有机会说话。美国喜力的董事会成员用玩具小马摆在会议桌上,实现同样的目的:如果你说话时有人把小马放倒,你就知道自己没必要再说了(原文“beating a dead horse”,字面意为抽打一匹死马,比喻白费口舌——译者注),该继续下一件事了。


思考:换用不同的思维方式


提问:


“对你来说”


不确定性是威胁还是机会?


全局和细节,哪个更重要?


可靠和可变动,怎样更好?


如何看待失败?


对偏离计划的容忍程度如何?”


团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同,留意的信号也不同,因此解决问题和作决定的方式各自不同,可能导致相互误解。


我们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里出现了这种状况。团队成员的认知方式大为不同,特别是分析性思维和直觉性思维针锋相对。项目管理者意识到这个问题,发起了有关轮流领导项目的讨论,让团队需求与领导者思维方式相匹配。


在偏重创意的概念设计阶段由思维自由的人担任领导者,注重细节的分析型成员则负责评估、组织和执行阶段。如此一来,全体成员都能明白不同思维方式的价值。


团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。这里有个鲜明的例子:在一个由科研人员和管理人员组成的生物技术团队里,科研人员乐于进行实验,将失败当作探索过程的一部分,认为不断追求技术突破是有价值的,不考虑时间跨度和商业应用的潜力。


这样的思维方式是由于他们受到的科研训练使然,但却招致了团队中其他受过MBA培训的同伴的不满。管理人员追求结果的可预测性,倾向于将无法达到预期的项目叫停。为了让团队成员在这个分歧上达成一致,讨论主导者让他们进行不同角色扮演,以便更好地理解对方的观点。


情感:记录情绪


提问:


“对你来说”


在公司环境中表达哪些情绪(包括正面和负面情绪)是可以接受的,哪些是不可接受的?


如何表达愤怒或热情?


如果对一位同伴感到恼火,你会如何表现(沉默、肢体语言、幽默、通过第三方)?”


团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式,以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式,都可能有很大的差异。


有时候过度热情会让同事难以禁受,或者引起怀疑。我们遇到过一家物流公司里某位性格外向的CMO,她自认把自己的想法表现得越热情,团队给出的反响就会越热烈。但她那种自卖自夸的方式对于性格内向务实的CEO而言太过头了。每次CMO一激动,CEO就批评她的提案。


另一个极端则是强烈的负面情绪,尤其是明显地表露愤怒,会让同事感到苦恼或畏惧。负面情感可能是个敏感话题,讨论时从团队成员习惯的语境开始逐渐深入到个人层面会比较容易。例如,我们在一家建筑公司发起的一次讨论中,一位高管告诉其他同事,在他以前的公司“大喊大叫很常见”,不过他想纠正这种习惯。他告诉我们,把这件事说出来是为了让自己始终坦诚地实现目的。


初期讨论不仅要谈及随意发泄情绪带来的风险,还要讨论保持缄默的危害。通过回避、讽刺和私下抱怨来间接表达愤怒或不满的倾向,与突然发脾气、威吓同样具有破坏性。要通过公开的询问和讨论,找到团队成员不愿参与的原因,并探讨可以有效表达反对意见的方式。


预先化解可能具有破坏性的冲突,防患于未然,带来的益处无可估量。目前我们发现的好处有:团队成员参与度更高,创造力得以提升,最终实现更明智的决策。


一位管理者说:“我们还是各自持有不同意见,但不再彼此敌对,而且能真正感受到其他人贡献的价值。”

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