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外企中天花板是否真实存在?

来源:五百丁 作者:HR呜呜丁

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外企中天花板是否真实存在?根据最新的调查显示,2015年世界500强企业中,75名外籍CEO中印度占据10席,中国人一个也没有,在众多的外籍高级副总裁(SVP)中,中国人也是一个人都没有。


事实上,不仅是在商业领域,在国际公共事务方面,中国人也是人丁稀薄,继章晟曼成为世界银行第二把手之后,再无人在国际组织中踏上此段位。


这难免会给我们造成一种印象,难道传言中的外企天花板是真实存在的?


笔者针对 “外企中的天花板效应是否真实存在?”这个问题,进行了细致深入的分析与回答。


Q:外企中的天花板效应是否真实存在?


A:这是一个在职场中经常被讨论的话题,也是一个非常好的问题,它让我想起了人力资源领域一位大师级人物提出的六层领导力理论来,正好分别对应了从主管到全球总裁这六级职位,我想它能够回答这个问题。

 

第一层:主管/ Supervisor


一个人在自己的岗位上专业能力越来越强后,在完成自己的本职工作之外,若能够承担起在专业上辅导其他同事的责任来,他的角色就已从一名普通员工转变成了一名主管,比如元器件采购主管,橡胶件采购主管等等。这里需要注意的是,主管还不是一个单纯的管人的领导者,他本身也要承担一部分专业工作,此时对领导力的典型需求是辅导他人的能力。

 

第二层:经理/ Manager


对于一个部门或者团队的经理来说,他除了要把专业或职能上的工作做好外,还要帮助整个团队发展专业职能的作用,即要对团队的业绩负责,比如薪酬经理、招聘经理,他们分别要对薪酬体系和人员需求的绩效负责。对于经理来说,他的管理范围更多的还是团队内部的向下管理,对领导力的典型需求更多的体现在团队激励和凝聚力上,通过激发大家的积极性和创造性,实现团队的考核目标。

 

第三层:总监/ Director


到了总监这一级别,其管理范围将包括不止一个职能部门,在这个层级上,总监和部门经理之间、部门经理和部门经理之间会产生分歧、矛盾和意见,此时总监需要考虑的是:如何在确保战略方向认可的情况下,通过协同作战来执行企业的战略。因此,总监对领导力的典型需求是跨部门之间的协调能力。

 

第四层:总经理/ General Manager 


这里的总经理是指子公司或下属公司的总经理,总经理要对一家公司的业务运营和财务损益负责,因此不仅要懂运营,还得懂财务知识,要对公司的未来发展,以及全球总部的战略布局和战略实施负责。

 

第五层:区域总裁/ Regional President


总经理再往上,通常就是某一区域的总裁,比如大中国区总裁、亚太区总裁、北美区总裁等等。区域总裁管辖的地区内通常不会只有一个国家(大中国区总裁的情况不包括在内),涉及到的文化也不止一种。因此,区域总裁对领导力的要求不仅仅是要有非常强的跨文化理解和沟通能力,还要对别人的文化,以及文化对公司管理行为的影响要有非常深刻的认知。

 

第六层:全球总部的领导者/ Global Leader


这一级别的职位包括董事长、全球总裁、CEO、全球某个事业部的负责人等等。这一层级对领导力的要求体现在全球化的视野、战略方向的制定,和投资者、股东、董事进行沟通的能力。

 

以上就是不同职位对领导力的典型需求。在我的印象中,能够做到大中国区总裁的中国人是非常多的,但是能做到亚太区总裁的就非常少了。而我们常说的外企玻璃天花板,大多数情况下就是指区域总裁这一层。


仔细分析大中国区总裁和亚太区总裁之间的差异就会发现:“大中国区”通常指包括大陆和港澳台地区,这些地区同根同源,对领导者能力的要求相对简单。而一旦离开中国,东北亚的韩国、日本是一种文化,他们更注重品质,而东南亚属于热带地区,对工作的节奏和时间要求不一样,这对管理者能力的要求是有很大差别的,管理者不仅要有融合多文化的能力,更多的是要学会和外国人相处,要学会和外国下属相处,学会管理外国人,而在中国做总经理一般是没有这种经验的,这也意味着,本土的公司总经理想要晋升到亚太区总裁的希望是非常小的。


可见,所谓的 “天花板效应” 只存在于能力素质方面,跟民族、文化等没有必然的联系,从业者只要努力培养职位所需的素质和能力,加强对不同文化、企业使命和价值观等的理解和认同,能够站在更高的层次上帮助公司实现发展战略目标,这个天花板是完全可以突破的。


另外需要说明的是,这种职位晋升上的天花板,不仅存在于外企中,在国企和民企中也同样存在。比如国企的高层领导要有理解国家产业政策、和与国资委沟通的能力,民企的高层领导要能认同大老板的价值观、战略发展方向等等,这些都构成了职业发展上的瓶颈。

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