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人力资源新生,如何学会面试!

来源:五百丁 作者:五百丁小编

人力资源怎么学会面试.jpg


做为一名人力资源新手,如何选择面试维度?如何针对这些维度选择、设计面试题目?如何在面试过程中采集评价信息呢?


一、通常从哪些维度对候选人进行评价?


针对我公司主要涉及招聘职位,均适合采用半结构化面试作为选拔的主要方法。即面试过程中在预先设计好的试题(结构化面试)的基础上,面试官向候选人提出一些随机性的试题。


招聘人员在操作面试时,通常需要对候选人的如下维度进行评判:


1、求职意愿


候选人希望从新工作中获得哪些东西,通常包括薪酬需要、福利需要、工作环境需要、发展平台及空间需要等。这一维度一方面可能会影响到候选人是否能加入公司,另一方面会影响其入职后的稳定性。


对于候选人求职意愿的解析,可以通过直接向候选人发文,了解候选人家庭情况,了解候选人过往工作变化的原因等获得。


2、一般能力


我们通常在面试过程中重点关注的能力维度有:


逻辑思维:通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理,揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。


沟通表达:清楚流畅地与他人进行思想、观点的传递与接收,包括准确接收对方发出的信息及解释、叙述自己的观点与思想。


条理性:对工作(生活)中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级,进而有计划、有步骤地安排工作进程,确保工作有条不紊地进行。


对候选人一般能力的评价,可通过面试过程中候选人回答面试问题的表现分析直接获得,一般不设计专门的问题进行测评。


3、性格特征


我们通常在面试过程中常重点关注的性格维度有:


外倾性:候选人对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。


随和性:候选人在合作与组织和谐性方面的差异。高随和性者是合作的、热情的和信赖他人的;低随和性者是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。


责任心:候选人的信誉度。高责任心者是负责任的、值得信赖的、持之以恒的。低责任心者很容易精力分散,缺乏规划性,且不可信赖。


情绪的稳定性:候选人承受压力的能力。积极的情绪稳定者倾向于是平和的、自信的和安全的;消极的情绪稳定者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。


经验的开放性:候选人的认知风格。高开放性的人富有想象力和创造力,好奇,兴趣广泛。封闭性的人讲求实际,偏爱常规,对熟悉的事物感到舒适和满足,比较传统和保守。


对候选人性格特征的评价,需要根据具体的招聘岗位,对上述5个维度的关注度进行选择和调整。这些维度的评价,主要通过观察与分析候选人的行为特点而获得。


4、经验匹配度


候选人与工作相关的知识和能力与招聘职位需求的匹配度。这一维度直接影响候选人进入岗位后的工作绩效。


对候选人经验匹配度的解析,需要了解候选人在架构中的位置(包括上下级、平级关系),岗位工作职责,重点工作流程,工作成果描述等,并综合这些信息。


梳理其工作的范围、深度等,进而判断经验匹配度。我们通常可以使用如下问题组合了解候选人经验匹配度:


你所在职位的汇报关系是什么样的?服务对象是谁?


***公司对***职位的职责是如何要求的?


对***(职责),公司对流程和方法一般是如何要求?


和你同岗位的人有几个,是如何分工的?


针对***工作,工作的目的是什么?责任者是谁?你在其中扮演什么角色?


5、其他维度


除了上述通用的测评维度指标外,在实际操作过程中,因具体招聘职位的不同及职位外在环境的不同(所处的团队、外部市场环境、服务对象等)选择个性化的测评维度。


二、有可能用到的能力测评维度及可用面试问题如下:


1、适应性:能够以平和的心态面对不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。


当职位所处环境较复杂时,须考虑使用


2、应变能力:面对意外事件,能迅速地做出反应,寻求合适的方法,使事件得以妥善解决的能力。


当职位所处环境多变时,须考虑使用


3、沟通协调:妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,在遇到沟通障碍时,能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,获得支持与配合。


当职位开展工作所需沟通协调事项较多时,如推广经理等,须考虑使用


4、创新能力:密切关注业内外的新动态和新发展,不受陈以往经验的束缚,提出与众不同的观点、见解和方法,付之行动。


非常基础的岗位,如置业顾问及销售支持人员,不必使用此维度;专业基数类职位,如策划/推广主管/经理/总监等,多会考虑使用此指标。


5、系统思维:在分析和处理问题时,能够掌握全局,系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系,选择和制定系统的方案计划。


非常基础的岗位,如置业顾问及销售支持人员不必使用此维度


发现及解决问题能力:能够及时发现工作中存在的问题,并抓住问题产生的根源,澄清问题的关键,提出的解决方案,付诸实施,并最终解决问题。


非常基础的岗位,如置业顾问及销售支持人员不必考使用此维度;经理级及以上人员须特别关注此维度


6、责任心:对自身工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识,并自觉开展工作,承担责任及履行义务。


【多用于一线基础岗位,如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理等】


7、团队合作:关注团队整体利益,承担团队角色的职责,与团队其他成员建立相互信任的关系及有效沟通及时,并密切配合同事完成达成团队目标。


【多用于一线基础岗位,如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理等】


8、学习发展:有意识的通过吸取自己或他人经验教训等方式,增加学识、提高技能,从而获得有利于开展工作的能力。


【多用于一线管理及基础岗位,如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理、销售经理、策划/推广经理、市场研究经理等】


执行:改善工作计划的实操性,并结合计划合理安排各种资源,预见障碍并制定和实施克服障碍的方案,确保计划、目标的达成。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人等】


计划组织能力:根据组织需求形成目标,制定具体的、可操作的行动方案,并有效组织各类资源,并协调相关部门或人员的支持,使所做的计划顺利推行。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】


指导与监控:精通有关业务,并对下属的工作提供指导与支持,促使其能力提升;对布置给下属的工作进行跟踪,要求其及时反馈,并根据情况做出相应对策的能力。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】


团队整合:能够识别出员工的才干、优劣势和潜能,根据团队任务的特点,依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配,协调团队内部关系,使组织高效率地运转。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】


培养他人:根据下属特点,给予必要的指导和建设性意见,积极提供反馈,帮助他们更快成长。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】


激励:激发、引导和维持员工的工作热情,保证预定目标的实现。


【多用于中低层管理岗位,如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】


针对上述管理能力维度的评价,除可以通过候选人回答其他面试问题过程中表现来评判,还需要设计专门的面试问题进行评价。


针对不同的测评维度,可结合面试的场景(与候选人已沟通的内容等)自行设计招聘问题。


问题设计根据测评维度的行为描述进行反推,即分析这种行为会在其履行什么样的工作职责时,哪些场景下


出现,并描述该场景,提出引发行为描述的问题。此外,在设计过程中同时须关注如下几个方面:


须避免问题中出现导向性的内容,如“你是否认为应该****”等。


如使用追溯性问题,即对候选人过往的实际工作经历发问,须了解事情的细节。


如使用虚拟性问题,即针对现实中并未发生的事情发问,须对虚拟的场景中影响候选人行为的核心环境要素做全面说明。


如使用开放性问题,则须适当控制问题的开放度,贴合测评维度适当明确限定条件,避免候选人无从下手或问题与测评维度契合度低。


三、应当运用何种方法进行面试?


针对上述测评维度,可以采用以STAR面试为主,其他非STAR面试方法为补充的方式进行评价。


1、STAR面试


即针对候选人过往所经历的真实的场景,通过STAR式发问的四个步骤,逐步将候选人的陈述引向深入,最终挖掘出候选人潜在的信息,并对候选人岗位匹配程度做出评价。在实施STAR面试时,应按照从如下几个步骤入手:


第一步,获得候选人履历中的关键事件。在获得关键事件时,应更加侧重于过去半年或一年与其主要工作职责相关的事件。


第二步,了解候选人所叙述的关键事件的背景。通过不断了解关键事件的背景问题,可以形象了解候选人面临的局面。


第三步,详细了解候选人所需达成的任务目标,每项任务的具体内容是什么样的。


第四步,了解该候选人为了达成任务目标所采取的具体行动,即是如何完成工作的,都采取了哪些行动。


第五步,了解在针对任务目标采取了行动之后的结果是什么,对结果的评判如何,如此评判的原因。


2、非STAR面试


在面试过程中除了对候选人过往的真实经历进行剖析外,还需要关注候选人在虚拟场景下的反应,包括虚拟工作场景、对未来的展望等,或了解候选人对某些真实事物的看法等。


在通过此类面试收集候选人的面试要素时,应对候选人的观点、方法、结论等进行深度追问,探求候选人的思维逻辑及角度等。


3、面试的实施流程如何?


第一步:准备面试问题


招聘人员在与候选人面试前,应根据候选人简历及目标岗位任职要求,初步设计面试问题及发问顺序,面试问题的排序应尽量自易而难。


第二步:建立面试氛围


招聘人员花费2~3分钟的时间与候选人简单地打个招呼并进行互相介绍,并以一般性的社交话题进行交谈,例如“过来路上顺利吗?”,“今天天气很好,是吗?”,帮助候选人调节状态,营造和谐、友善的面试气氛。


第三步:检核候选人简历疑点


招聘人员会运用3~5分钟对候选人简历中的疑点(如履历断档,内容不符合逻辑等)进行发问,修正简历中的信息。


如在沟通过程中发现候选人实际经历与简历描述有较大偏差,则需要招聘人员请候选人介绍其过往工作经历。此时需要根据候选人简历修正的情况,酌情调整后续面试问题。


第四步:核心维度访谈


在完成上述两个环节的沟通后,招聘人员通过20~30分钟的访谈(具体时长根据面试职位高低适当调整,通常职位越高访谈时间越长),来探查候选人的求职意愿、一般能力及其他必备能力、性格特征、经验匹配度等。


第五步:结束


招聘人员将对金网络公司(分公司情况为主,公司整体情况为辅)、候选人应聘职位的具体情况进行介绍,询问需要候选人有哪些问题并作答。


最后,向候选人简单介绍下一步安排,向候选人致谢,结束面试。


第六部:面试评价


在完成面试后,招聘人员应编写书面面试评价,并将面试评价情况反馈给用人部门。面试评价应根据职位不同而有所不同。

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