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银行的企业文化

来源:五百丁 作者:五百丁小编

谈到银行企业文化,多半都是管理者给员工洗脑来用的,这一点毋庸置疑,再正确的理由也反对不了这个观点,没有一家银行的企业文化是负能量,都是十分正的正能量,管理者都会时不时的煲一碗鸡汤给员工喝,对待员工的期盼就是一定要用这个思维理念来贯穿整个业务始终。


银行的企业文化.jpg


包括人员的招/应聘定位、内部晋升渠道、内部沟通机制、创新机制、激励体制、业务边界划分、同业合作空间、未来愿景,银行的企业文化大概也就是这些要素,融汇了整个内部,所以企业文化要通过以上的内涵来展开,那么今天以傲慢与偏见谈谈银行业的企业文化所涉及几个方面:


一、招/应聘定位


招聘就意味着是新鲜血液的融入,究竟能不能融入到这家银行,是应聘者需要提前思考的,如果你找一份工作是为了提高自己的业务能力,那么找一个区域和业务条线有竞争力的银行是不错的选择,对待应聘者是这样的一个期许;


如果仅仅是有了一份工作就可以,那么一份什么样的工作都可以,尽量找一个踏实、安稳的、不频繁变动的工作岗位;为什么银行在招聘后,都将应聘者安置到柜员岗位,那就是银行的管理者也不知道你是否适合什么样的岗位。


只能让你在柜员岗位磨练几年,观察你这个人业务耐磨力、人性的构成,是否能胜任粗而累,任劳任怨的工作岗位,最起码必须适合这家银行的企业文化,但是往往这是一个最关键的基础,长期的柜员工作什么问题都反应出来了,日后做多大的业务,有多大的能力和从事柜员岗位没有任何关系,但是几年的柜员磨练也许就会让你诟病百出。


银行对招聘者的定位要切合实际,根据业务条线部门的综合需要,没必要搞什么财经类的、会计类的一帮这样的毕业生,不是这类专业的毕业生不好,只不过银行业这么多年消化这样的毕业生太多了,也大可不必找一些研究生博士生不是初始。


应聘的要求,应该根据自身的银行业同业水平、考核标准及激励体制来综合评价招聘的人员是否能踏实的工作、勤恳耕耘,有些银行招聘的可能很多都是以进来之后当跳板呢,


这样的招聘计划就是失败的,我们招聘应该找各个行业的、各个专业的毕业生,什么工业的、建筑的、心理学、历史的、音乐的、体育的通通可以,但是务必保证应聘者的学习成绩优异、上进心十足、内生动力足,在笔试过程中是需要设计考卷的,答一堆没有水平的笔试题都是失败的笔试计划。


二、银行内部晋升


企业文化当中脱离不掉人才因素的影响,是的,不是 人的因素 的影响,就是受人才的影响。企业当中最重要的一块是人才的管理及晋升渠道的畅通,一家成熟的银行机构,所有的关键岗位是需要在基层具有很强的工作经验的人来担当的。


因为他知道这碗鸡汤应该怎么喝,了解内部运行机制,我说的是正能量的机制,了解各个区域政府各个同业单位的沟通癖好,这样才能顺畅沟通,通常银行内业关键岗位人才流动率十分大,可能有上一届班子遗留下来的老臣。


也会有本届班子新提起来的新兵,更会有外来空降的志愿者,总之人才构成极为复杂,业务的粘合度也相对的集中到关键人关键岗位当中,这样的风险系数就偏高,人走业务就走,这样对银行损失是最大的,如何打通畅通的内部人才晋升机制,市场化的今天,绩效薪酬体系不搭配很容易造成人才流失。


三、银行沟通机制


业务顺畅程度取决于关键领导及部门管理者的感官偏好,所喜所从,每个业务的完成都需要各个业务单元来完成,这个时候在整个企业文化及内部管理制度上就会显现尤其重要,部际协调是否沟通顺畅。


每个部门是否有对外服务范围列表,乃至于服务清单,清晰的让外部知道本部门是做什么的,我们可以接到什么样的业务询问、业务认领,可以协调什么样的资源等等,沟通机制的搭建体现了一个银行内部管理的核心思想,凡事但凡有不成,一定是沟通机制出了问题,无论是内部沟通还是外部沟通。


四、银行创新机制


一家银行的管理者需要具有宏观的洞察力及微创的能力,如果都无,那就应该有接受创新思想融入的态度,银行业务同质化到现在已经到了最严重的程度,但凡天下之大业务任何一家金融机构都可以做,剔除牌照以外的业务,没有牌照大资管时代也可以联合起来做,所以闭塞的企业文化不具备创新的银行势必被淘汰。


可能短暂的不被淘汰,但是经历了一个任期两个任期就会突然警醒:“君有疾在腠理,不治将恐深”的时代已经过去了,悔之晚矣。创新是每个员工都需要思考的,创新是什么,就是改变自己的思想让别人接受,或者直接改变别人的思想。


五、银行激励机制


一家银行的持续发展,各个条线需要定制激励机制,从柜员、到客户经理、到所有的中后台都需要,激励就是激励激情,让所有的不主动变成主动,让所有的不透明变成透明,让所有的不合理变成合理。


任何一个团队乃至一家企业的运营都需要激励机制,没有激励一切的满载超负荷的工作都无从谈起,哪怕耽误员工一点点时间加班都会怨声载道,那么,激励机制到位就不会,是的,根本就不会发生了。


六、银行业务边界划分


业务边界,和沟通机制有些类似,主要是业务的内涵外延都包括什么,或者一笔业务都延展到哪里,无论是需求的变更、业务的审批、风险的提示及所有事件完成的良性跟踪,都是需要一个清晰的业务边界的,没有一个很好的业务边界划分机制,再好的企业文化也是空谈,那就如同用高贵的人力资源成本让所有的人才聚在一起打太极拳一样。


七、银行同业合作


现在这个时代是不是单打独斗的时代?是的,不是了,单打独斗的时代过去了,是抱团取暖的时代了。任何机构单打独斗都扛不住政策的频繁变革,国家处于改革期,所有的领域都是未知的改革深水区,所有的投资领域也都是未知的,一家银行同业业务做的多视野就更宽阔。


不要深陷在传统领域了,传统领域的企业都不如到未知的投资领域了,银行还没跟上,那就出问题了,在客户的眼里你就是低水平服务团体,你张嘴还在钢筋水泥混凝土,客户早已经钻石红酒大帆船了,客户与银行的差距太大不合适。


太小也不合适,就是这个道理;与同业也不能差距太大,差距大了没有合伙人,差距太小人家就不跟你玩了,你见过大人总和小孩玩么,要么大人有病,要么小孩早熟,有一种正常现象就是奶爸陪孩子玩啊...


八、未来愿景


一家银行的企业文化是什么,是领导提出来的还是员工的梦想,企业文化应该包含员工价值最大化、股东利润最大化这两层意思,当然现在银行都是股东利润最大化了,员工的付出最大化到成了趋势,银行追求上市的根本是什么,最终的是应该扩大自身影响力。


突出上市时任管理层的核心价值,你看看我们这一任期的把银行整上市了,价值的回报、股东套现、员工分红、资本金充实等等,还有就是同业的影响力,在一个大的愿景下按部就班,而不是突发奇想今天蒸馒头、明天糖三角、后天包包子,这样的一种模式是内耗模式,是HARD模式,是浪费资源的模式。


对一家银行发展是最伤的模式,如果想让一家银行死掉,那就是频繁的改革,改来改去,改到员工什么都不做了,时间从指间划过,管理层犹豫不决愿景不明确就会将员工的时间浪费掉.....


写在最后:


一个人对于工作,应该用上孔子的一句话,那就是“在其位,谋其政”。这句话包含两个方面的意思,要把这句话的前后两句分开来理解。


前半句“在其位”强调的是你在什么位置上,就操什么心,不要越权,也不要这山望着那山高,心思不能不放在自己的位置上,也就是说我们要做好工作首先要立足本职岗位;


后半句“谋其政”强调的是把份内的工作做好,把心思放在如何做好工作上。连起来的意思也就是强调我们无论在哪个岗位上,都要想办法把自己的本职工作做好,把自己份内的工作做好。


不主张热心快肠地去帮别人做事,因为别人的工作是别人的,你帮他做了,他就没有事做,而你自己还会因为分散精力去帮别人,而导致自己的事做不好;也不主张对工作投机取巧,总是投机钻营,总是溜须拍马,总是一天到晚地拉关系,走后门,总是围着领导转悠,因为这样的人心思不在工作而在其他,这种人在事业上是难得真正取得成果的。


上面所说的,感觉是在“不在其位,瞎谋其政”,权当没事闲的了。


最后还得唠叨一句:记得当初在互联网公司,企业文化中提出的是必须要节约每一个铜板,这是利润优先的企业文化,打印纸张也有限制、外出也有审核机制、财务支出也有层级区分、员工晋升转正也有十分严格的KPI考核。


但是为什么互联网公司造成了人才流转率那么高,可能是因为企业文化的原因,更可能是部门之间、部门内部帮派严重吧,帮派问题哪里都有,有人的地方就会有江湖,只是江湖或大或小。我认为为单位辛苦工作就高调之谈是扯淡,工作都是给自己干的;


对某个领导负责也都是扯淡,对虚拟的上级(谁来都一如既往)负责才是必要的;我们应该做好自己能力圈和影响范围的事儿。

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