首页 > 正文

对民营企业现实现状的全面剖析

来源:五百丁 作者:五百丁

文/鲁德军

随着市场经济不断的发展,社会的不断蝉变,企业面临着压力越来越大,如果管理模式和理念与现实不能同步,也就是说企业一直沿着老的套路走下去,等待他的是坎坷里程,面对的是困境和被市场淘汰。

企业从几十人到几百人几千人,不断地扩大,管理也要随着不断升级,才能适应发展的程序。企业很多方面必须逐步量化、透明化,这是企业发展的常规途径。

人力资源:一、企业制度,行为规范,岗位职责的执行;二、建立健全工人等级工资制度,工资调节有章可循,有法可依,不得随意篡改消除(他会给人一种愿景,相当于画饼的作用);三、高绩效考核,管理人员、技术人员必须以20%的工资作为考核。只有这样才能打破以往的旱涝保收局面,推动企业不断进步,不断完善。

人力资源部与生产的关系是:1、为生产提供人力资源的服务,包括帮助其部门进行招聘、培训、薪酬系统的制定等其他的人事服务。2、从职能上讲对生产部等其他部门进行管理,包括绩效考核的制定和实施、公司人事规章制度的制定和实施、考核,以及(人力资源)的成本核算与考核、人力资源战略的实施等。

品质部与生产的关系是:产品质量不合格,品管必然要求返工或封存,但生产上因订单无法完成,延误交期会焦头烂额,老板也是不想有损失,最终是品管不得不让步,如果被客户投诉后,反过来老板就会追究是你品管,因为是你放的行。在中国多部分企业尤其是民企,如果公司的产品质量不稳定,品管就是替罪羊。所以大家要做的是确认、预防,努力在客户可以接受的情况下改进质量,对让步放行的产品要精细确认,否则品质管理最后就是猪八戒照镜子是两头不是人。

在一个企业里,品质人员的数量不是品质管理人员的能力所决定的,而是靠生产管理能力和模具技术水平的高低来决定的,很多时候会被曲意,如果生产部、技术部没有提升,降低品质管理人员数量,相当于在作茧自缚。另外主要看公司高层对质量的重视程度,如果老板喜欢打擦边球的话,质量部门就很难做了。其实两部门是矛盾的结合体,只有大家都保持一种平和的心态,能够达成一致的目标,问题相对还是比较容易解决的。在工作中发生一些冲突和纠葛是难免的,也是常规现象。需要注明的是,生产与品质在企业中必须是独立的个体单位,不能由同一个高管来管理,否则品质管理将失去应具备的作用。

民营企业缺乏的是什么:至上而下一丝不苟的彻底的贯彻力(执行力),往往初衷是好的,结果却收益甚微。原因在于最高领导者的思维和行为,他会随着时间逐渐蚕食自己的策划和意愿。最终把恶果推给外聘的高管等其他人,也就是愈加之罪。甚至会说别人没有成果,没有达到预想的效果。管理是一个大的界面,靠的坚持与执行,而不是硬性的东西,让人一目了然。如像做技术的:原来用6道工序才能拉伸成型,你用4道工序能达到同样的效果,直接证明你手艺的精湛,或者说别人开发不了的产品,你在短时间内就完成任务。然而管理是有周期性的,一般需要在1~2年时间,不断完善才能见到成效。因此作为企业的最高领导者更应当有耐性和韧性,做到持之以恒,即用人不疑,疑人不用。

以上是部门的作用与关系和现实的焦点,是来阐述我对目前民营企业的现状的引入点。目前的民营企业多半给我的感觉是企业在很多地方不但没有进步,反而在不断的倒退。

例1、绩效考核的不健全,生产车间根本就没有完善的绩效考核制度。很多公司的做法是当车间完成了订单任务时,相关管理人员会拿到一定数额的奖金,工资是固定的,所谓的罚款也只是象征意义的,走一个形式,在掩盖管理中的漏洞。让人疑问的是:完成任务属于应当应分的,给发奖金作何解释?绩效考核应当是工资比例的20%~30%,而今做的不好只不过少拿点奖金,罚款寥寥无几。这种现象持续下去将形成影响公司发展的特殊产物,造成这个结果是企业的体制也就是老板的决策和观念所致,是缺乏长远目标和盲目管理的具体表现。

例2、7S的初衷是高效益、安全节约,而很多企业做的是什么?所谓的管理现场,只是在走过程,做一些表面文章,实质性的东西却没有触及,因为其本身对7S就没有深刻的去理解,所以做的只是皮毛。7S潜在的东西不是一朝一夕所能达到的。做7S管理是一个整体的系统,靠的是全体管理者和员工共同参与的来完成的,首先要宣导7S文化,把7S的细节渗透到每个人的心里,只有这样才能达到预期的效果。而不是像许多企业靠罚款和硬性的规定来做表面文章,这是一种劳民伤财的低级管理方式。

作为企业的高管必须做到在其位思其责,更要有职业道德,要按标准化来行驶日常工作,要顾忌到安定团结,很多事情要妥协处理。但是不能被企业遗留下来的陋习同化。不能把企业当作自己的“私有财产”来做,不能过于情绪化,不能存在情绪化管理。要有坚定的理念,要弄懂自己究竟在为谁工作。不要认为在给老板工作,拿老板的工资,要为老板负责。其实作为高管是在为自己工作,只有不兢兢业业工作,才能对不起自己父母子女,否则是在“犯罪”,是在自掘坟墓,自己砸自己的饭碗,也就是说是在为自己,只有全身心地投入,与企业融为一体,才是真谛。观念和思想的差距,不是短时间内所能改变的。

最可怕的是民营企业老板周围的“谋士”思想与境界以及管理能力过于陈旧,再以“地方”的管理理念和模式来运作企业,加之企业老板处事优柔挂断,反复不定,结果可想而知。这些人在地方的民营企业里会是个高管,但假如到了沿海发达的城市企业里,可能只能勉强做个车间主任。所以为了自身利益他们会排挤外聘的高管,会做自我保护,这是人的一种本能,我们要理解,也是人之常情。这种心理的消除在于对其心理疏导,让他们明白自己在企业中应当起到的作用和重要性。民营企业的发展最忌讳企业原有的管理者们一直存在抵触心理,以一种攻击性心态来面对外来的企业高管。这也是民营企业最纠结的地方,一个很难打破和超越的瓶颈。

很多民营企业外聘的高管,因为企业自身存在的弊端,以及企业文化差异。使新加入者,水土不服,这也是空降高管的痛处。解决方案是在此时有必要清除部分劣根(部分人员),企业是在做生产,促发展,而不是搞政治,玩权术。作为生产高管(部长以上),必须精通:1、机械设备,原理、性能、产能、负荷量、保养。2、技术能力,模具钢性能、材质、参数,拉伸工艺,及成型模使用保养。3、人员配备,培训,技能掌握,无怠工无人资浪费。4、精通品质管控,制程监管程序运用,环节细节处理。5、环境预测,排产评估,周期预算。6、现场管理,7S(5S)运用。7、物料管控,单件成本核算。8、安全生产系统性管理和预防。然而多数民营企业,目前生产管理者中能达到以上标准的处于空白。甚至熟悉的不足40%,很多民营企业原有的高管,只是在搞面子工程,像红卫兵与十年浩劫。

我这里谈的每句话不是对民营企业的诋毁和偏见,而是从现实来分析和衡量。

作为外聘的高管应当先适应环境,然后逐步改变现实中存在的问题,但需要民营企业老板授权和支持,并在原则问题上保持理性。外聘高管很多因为民营企业内部环境因素等,促使其目标难以达成。迫使外聘高管无奈离开,使其职业生涯中蒙冤,这是其一种耻辱。

希望民营企业能正视公司的良性发展,也就是说注重细节,细节决定成败,企业运作不是过家家,玩游戏来不得半点马虎,否则影响深远。

 

1、五百丁遵循行业规范,任何转载的稿件都会明确标注作者和来源2、五百丁的原创文章,请转载时务必注明文章作者和"来源:五百丁",不尊重原创的行为五百丁或将追究责任3、作者投稿可能会经五百丁编辑修改或补充。

Copyright © 2014-2018 500d.me. All Rights Reserved.

个人中心 - 加入我们 - 帮助中心 - 网站地图 - 粤ICP备14072413号