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KPI设计

来源:五百丁 作者:五百丁小编

原文标题:KPI设计


一、绩效管理的逻辑


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目标管理的逻辑:由上往下通过分解与展开并且部门协同一致完成的。是一个目标管理与策略聚焦的过程。与我们过去的做法有截然不同的地方。如下图:


这是说明传统的企业目标都是部门自己先订,  由下而上,所以左图就是大家方向不一。如果是由上而下的分解与展开就可以避免这种情况的发生。

 

平衡计分卡的逻辑:从使命开始一步一步的往下走,最后得出的是个人计分卡,将组织使命转化为期望的结果的过程。如下图:


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平衡计分卡传统来讲都有的四个构面(财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面),但在操作上是很复杂的。如下图。

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该图还说明优秀的员工会创造卓越的流程,流程卓越所以顾客满意。顾客满意所以企业赚到钱,这是一套因果逻辑。

 

二、无法衡量就无法管理


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举个例子,第一句话:我现在越来越胖了 ,我们希望能过一阵子能够瘦下来。第二句话:我现在90公斤,从明天开始每天跑操场5000米,希望2个月后能够降到78公斤。同样的两句话,后面那句话还没行动,通常都会觉得他是可行的。


一个模糊的可有可无的目标是不会被人相信的,明确的目标就是一个承诺。


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为什么叫工作无法衡量就无法管理,感冒了,妈妈用手摸额头,相比医生用温度计衡量提问能有效的说明是否感冒发烧。有了衡量,全世界的人都可确定发烧了,因为衡量的标准是一致的。


不懂得用数据表达工作成果的人是不专业的。

 

所以我们对目标的描述一定要把要做的数字尽量带到目标里面去,明确的把目标彰显出来,这就是承诺,在目标的设定中尽量用形容词,直接用数字去表达。不懂得用数据表达工作成果的人是不专业的。


正如我们知道的一样,目标管理的设定遵循SMART原则,如下图:


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比如说:我跟你一见如故,一定要请你吃饭。你会觉得这是一个目标么?显然这不是一个目标,它缺少了人数和时间,虽然慷慨激昂,热情,但是缺乏时间的因素在里面,所以这句话很虚。只要把时间放进去了,这就是一个非常明确的目标了。


现在我们来看看KPI的定义。顾名思义,KPI是关键绩效指标,去衡量战略地图上的指标就是KPI,很多时候我们都是PI,不是KPI。KPI是衡量战略是否成功的客观指标,可以按照职能分解到每个部门每个科室每个人的身上。KPI的目的就是衡量战略的成功。

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KPI的分解与展开(如下图):


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人力资本齐备度,是用来来体现人力资源管理的成果,这个是人力资源管理的终极指标。这个指标可以展开为人员补缺有效性、离职率等。

 

三、描述可量化指标的正确姿势


对目标的陈述,需要满足三个条件:


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针对目标,表达遵循格式:动词+名次的规则。


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设定衡量目标的时候要把量词加上去:


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完整的目标表达还需要把日期加上

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完整的目标表达方式:动词+名词+数量+时间。


对于可量化目标,有两种表达方法。①指标+数值+单位+区间;②时间+事件。

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一个指标必然有一个计算的参数构成,如下图。那么问题来了。图中的总人数到底代表什么?总人数是不确定的概念。没有加入一个时间区间。比如是期初与期末之间的总人数。所有的目标设计,最苦难的就是在这里。分子与分母之间是不一样的时间轴。


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再看下面这个图。对于研发部门来说,通常用收支平衡时间。红色线与紫色线的交叉点就是损益平衡点。对于研发部门,就需要红色的线尽量往下压,不要花那么多前,营收线往里缩,利润线越高越好。我们一般不是不会设计,是很少动脑筋设计高阶指标。


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工程部门的目标设置。对于工程部门,真正有效的是加工时间,其他都是无效时间。我们就需要消灭无效时间,加快加工时间。这是检验制造业制造能力的指标。


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案例: 


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通过案例,我们可以得出:绩效衡量对员工行为的影响,其实员工是无辜的,我们衡量什么,员工就得做什么。


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怎么衡量一个组织的活性:OVI,如上图。

 

【Q&A】


Q1:企业如何实现从传统考核向KPI的快速转换? 


A1:未来HR部门应该尽快学习如何做量化考核。量化考核的5个步骤:


1、制定部门KPI再逐级分解到人到月


2.定订KPI的权重


3. 将KPI的考核分数占比设为70%, 传统的占比设为30% 


4. 因要考核所以才会关注到数据, 因关注数据所以才知道真实的状况有多严重,


5.以后再逐年改变权重

 

Q2:KPI适用于什么类型的组织? 


A2:所有类型组织都适用, 不懂绩效管理就是不懂经营管理, 包括NGO组织

 

Q3:如何评估在公司推行KPI是否时机成熟?有没有评估模型可以分享? 


A3:没有时机问题, 想做好管理就从当下开始, 目前最佳模型就是平衡计分卡

 

Q4:KPI如何与公司战略对接?


A4:最佳方案是实施平衡计分卡, 从使命>顾客价值主张>SWOT分析与对策>提炼出《战略主题》>组成《主题地图》>设计KPI去衡量主题是否成功>生成《战略地图》>此时公司战略就与KPI结合了

 

Q5:请老师介绍1-3种分解绩效指标的工具,如VGMA,并说明如何使用


A5:VGMA:V(远景)G(战略目标)M(指标)A(行动)这从那出来的不知道, 显然这些方法论逻辑都有问题, 还是学好平衡计分卡逻辑为要, 我建议同4

 

Q6:考核指标轮换周期是多长,是否有稳定期,考核周期内是否会按需调整?


A6:为何会有轮换周期问题, 逻辑是: KPI存在的目是为衡量公司战略是否达成, 所以KPI绩效指标是由上而下分解的, 该是什么KPI指标可以衡量战略, 就是什么KPI指标, 只有适不适合没有轮换, 只要战略有调整KPI才会跟着调整

 

Q7:职能部门KPI指标定性与定量合适比例是多少?


A7:KPI一定是可量化的, 所以没有定性的问题; 如果不能量化,就不能叫做KPI,不可量化就无法管理。


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