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如何有效对抗“群性虚耗”,常用的群策能群力方法

来源:五百丁 作者:五百丁小编

背景介绍:近日,一朋友的公司想增加业务模块,去做互联网产品。随即,将身边的密友叫到一起进行商谈。他给出了自己的构想蓝图,朋友们也众说纷纭、献计献策,有鼓励的,也有鞭策的。最终陷入了讨论的僵局、打破了原有的美好构思,他自己也陷入了迷茫......


常用的群策能群力方法.jpg


此类现象,可以说无论是小公司还是大企业,都会遇到这些问题。一个好的构思与创意往往在“群策群力”的讨论下,变得一无是处。大家争议的不是怎么做、如何去达成,而是对创意的原点进行抨击和打压。


五百丁小编今天给大家说:群力群策VS 独裁决策的关系?


这是一个值得商榷的言论


看似有道理的一句话“管理者在决策前应该让大家都能参与讨论、各抒己见、群策群力。以此可以避免盲点、并确保每次的决策都是最佳决策。因为组织中有这么多不同能力的人才。”


看似真理的内容,可有时在关键时刻却难以发挥关键效能。为什么?先来看看一个概念“群性虚耗”


什么叫“群性虚耗”?


群性虚耗是一个社会心理学谈及到的内容,说的是1+1小于2的现象。一般人常常认为人数多了,能力与决策应会随着人数增加而增加。但实际上通常结果是“刚好相反”。


为什么会出现“群性虚耗”?


群性虚耗背后的成因在于:当一个人做全部决策时,虽然他享有过高权力,但他也担负完全责任。所以他在决策上,会尽一切力量小心,也会努力促成事情发生。


可是当决策者超过一个人时,每个人的责任感会随着决策成员的增加而大幅下降,更会把“执行”认为是别人的责任。而这种每个人对成败责任感觉稀薄的现象叫责任稀释。


所谓三个和尚没水喝就是这意思。而这现象将随着人数越多,状况则越糟。


群性虚耗在社会议题来看就最明显


人们对于社会议题的决策(如二胎时代、房屋政策、经济政策、救楼市)虽然都骂得要死,可是却几乎很少人觉得那跟自己有关。但追本溯源,民意代表与官员也是间接透过多数选票产生的,所以决策跟自己也有连动性不是吗?但看到此文的读者,谁会觉得国家状况跟自己有任何责任呢?一定都觉得,那是“别人”的责任 (包含我在内)。这就是责任稀释最明显的例子。


此外,当群体数量上升时,各自对于事件的“自愿参与度”也会下降。比方说捐钱做公益或是公民投票上就是如此。当母数越大时,大家越会认为自己有没有都没差,也就越没有参与意愿。人人心里会想说:反正多我一票、少我一票,还不都一样吗?热情就消散了。所以当组织庞大,透过集体决策,不但稀薄了大家责任感,更会扼杀「自愿」参与某些事情的认同感。


还有一个更严重的害处,则在于集体决策更可能导致决策冲突的风险。


大家都在会议上各抒己见后,自然认为既然你要我发言,最终决策就应该考虑到我的意见。可是人数越多,看法一定越分歧。那最终决策,必然不会是一个所有人都满意的答案。换言之,认为发了言但意见没被采用认同的那群人,不会因为有参与决策而更喜欢这结果,反而更有可能因为意见不被采纳而抵制决议。


这尤其体现在经验不足的团队成员身上最明显。有时候这些成员并非从营运全貌的角度思考,往往只就技术可行性、各自兴趣、或是技术的绚丽度来提出他们的看法。可是作为一个决策者,得平衡的考虑很多其他因素。


这时候若一开始有请他们参与会议,让他们提了建议,但最后若是不实行或甚至否决这些意见时,往往会造成他们的心理伤害。更可能让他们产生负面情绪,并敌视后面所有的指令。


但有意思的是,如果一开始他们没有机会表达意见,只是单纯接受指令执行同一个工作时,敌对心反而未必会出现。这时候,虽然同样他不完全认同或喜欢这指令,但因为没有表达意见的机会,不会有“意见没被采纳的怒怨”,所以倒还能平心静气地执行指令。


如何对抗群性虚耗,群策能力有甚么好方法呢?


三招破除“群性虚耗”


1、责任需明确


责任明确指的是说“每个工作都要有个明确的负责人”。他/她必须要授权可以独立决策,当然也可以另外找人支持、或是听取其他人的意见。但是最终责任成败,必须很明确的在他/她身上。别人若不是这项工作的负责人,那就得完全遵照他/她的决议。


比方说外科手术就是这样,执刀医生是负责人,其他更有经验的人若只是副手,也只是听命行事。 而不可能在手术中彼此争执起来。


若没有一个明确的负责人,却又搞出一堆人共同决议,那大家都会倾向仅对问题各自表述,但是谁也不觉得该负责解决问题,这就会让组织混乱起来。可是一旦一开始就有明确的负责人,且这人得负责问题成败时,他就会有处理议题的积极性。


虽然独断裁量可能有人会不开心,但别忘了,怎么做都会有人不开心,两害取其轻,还不如独断裁量的好。毕竟最终而言,问题能处理绝对比大家开心更重要。


2、责任需等同权力


安排工作的负责人也要有学问,并非随便找个菜鸟出来负责就行。如果你要让一个组织稳定成长,你就得让位置对的人负责对应的工作。若责任跟他的职位不对等时,那一样只会造成后续混乱。


比方说公司想做内部流程改造。可是高阶主管谁也不想出头当坏人,所以指派一个新来、位阶又低的人当PM。那可想象,最后必定难有甚么改变。原因很简单,当这没有权力的人要负责任时,他其实根本无法做出任何有影响力的决策。开会时,大老们在会议上各自表述,代表有尽责任,但真正执行面可能就不配合。这样事情自然不能往顺利的方向走。


更糟的是,当团队看到该担负责任的人都置身事外,冷眼旁观的人就会增加,反抗力道也会增强。这时候,群性虚耗将是必然的结果。这也是很多组织改革流于口号的原因,因为一开始配置一个责任不等同权力的人,那自然只能得到空忙一场的结果。


3、真要多人参与时,别让决议者太庞大


当然,有时候还是必须要集思广益。这时候,请小心不要让这“集体”太大。除了负责人以外,仅找几个非常懂这议题的人一起商量才是最有效率的。至于如果需要基层的建议,也仅找几个成熟度高、且眼界够的人来咨询即可。


最重要的是,这工作的负责人还是要亲自做出最后的决议。


至于如果是争议很大、或是情况危急的议题,则尽量不要透过表决或是投票。在这种时候,“独裁决策”其实是最能稳定人心的方法。这是因为状态争议性高或是状况紧急时,大部分人其实是无助且彷徨的。


与其希望表达自己的看法,大部分的人这时会更希望躲在一个大的体系下面 - 有人给明确的指令,让他做好被交付的任务就好。何况这时候也常没时间征询不同人的意见,大家能快速一条鞭的把指令做好,往往更重要。


这也是一些注重效率的团队中,分工很明确––「命令者跟执行者」切割得非常清楚。你不会在手术台上,看到主刀医生征询每个人的意见。你不会在飞机上看到机长在乱流中还去询问每个空服员意见。厨师在晚餐忙碌时间,也不会去叫餐厅每个成员来试试汤的咸度。


所以,你执行一个项目、营运一个部门、甚至经营一家公司时也一样,负责人就得担负责任,并得很小心避免群性虚耗的心理问题。


群性虚耗结论


我们当然都希望人才能在对的位置上发挥长才。可是这不表示发挥长才得透过集体决策才能达成。相反的,过度依赖集体决策反而只会模糊了团队的责任感、降低大加自主性、并增加因意见不被采纳而埋怨的可能性。


所以,做为一个领导人(无论是PM或是CEO),该小心设计组织结构,把有能力的人放在对的位置上,并给予他足够的责任与权利,这样才是真正能让有能力的人发挥价值之法。 组织也只有这样才会被导向一个稳定、且有效益的方向。

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